サイボウズの企業研修プログラム

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「あのとき、わたしが〇〇しておけばよかったな」を生まないチームを創りたい――シニアコンサルタント なかむらアサミ

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サイボウズが「チームワーク」と言いはじめた当初から一貫してチームワークに関する活動に携わり、小学生から社会人まで、幅広い世代にチームワークを教えるなかむらアサミ。チームワーク総研で研修やアドバイジングをしながら、法政大学キャリアデザイン学部で教壇にも立っています。

離職率が28%の時代から在籍し、サイボウズの遍歴を見てきたなかむらに、チームワークに対する想いを聞きました。

離職率28%時代のサイボウズ

――アサミさんがサイボウズに入社されたのは、離職率が高かった2006年と伺いました。

2006年の2月ですね。

――プロフィールには「ブラックとは知らずに入社」とあります。当時、サイボウズの社内はどんな雰囲気だったんですか?

「ほどよく小さいベンチャー」という感じですね。いまは800人ほどの社員も、当時は80人ぐらいでした。

当時のサイボウズのことを、よく「ブラックだった」と言うんですけど、実際のところは、誰もそう思っていなかったと思います。というより「ブラック企業」という言葉自体、なかったんじゃないかな。

※ブラック企業は2013年「現代用語の基礎知識」選 ユーキャン新語・流行語大賞のトップ10に入った。

離職率が多かったのは事実です。朝早くから夜遅くまで働く人や、会社に泊まったりする人はいました。でも、当時はM&Aが盛んで、むしろ、「M&Aしたから、頑張ろう」みたいな感じでしたね。

新入社員向けしかなかった研修

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――アサミさんはいま、研修の講師をされていますが、当時の社員研修はどんな感じだったのでしょうか。

研修と言われるようなものは、何も無かったです。いま、チームワーク総研でご提供している問題解決メソッドをはじめとした研修は社内で生まれたものですが、当時は何もありません。

わたしが入ったのが2006年2月で、その年の4月に青野誠さんが新入社員で入ってきたんです。その前も新人研修は外部への委託も含めて行っていたようですが、すべて内製で「新入社員研修」としてちゃんとやったのは、2006年がはじめてなんじゃないかな。

いろんなメソッドができたのは、2007年から2009年ごろです。研修の中身をつくったのは、当時、人事を担当していた副社長の山田理さんでした。わたしは、タイムスケジュールをはじめ、研修のサポートをしていました。

――研修の成り立ちを一番近くで見ていたということですね?

そうなりますね。いまでもそうなんですけど、サイボウズは、自分たちで何かしらのセオリーやメソッドをつくる時に、「外部のコンサルを入れる」ということは基本的にしないんですよね。「自分たちでやろう」なんです。

まずは、自分たちで作ってみる。そして、終わった後に「うまくいった」「いかない」を振り返る。その中で「こういうのがいるなー」みたいな感じで、一つひとつ作ってきたという感じです。

――そうして作ってきた研修。社員の受け止めはどんな空気でしたか?

大反発ですよ(笑)。

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たとえば、2006年に行ったマネージャーを対象にした研修では、「どんな会社にしたいか」「あなたは何をやりたいか」ような、禅問答みたいなこと言われるわけです。受ける側は「意味が分かんない」って感じですよね。

「問題」というテーマで議論もしましたが、「現場を問題と感じているのか」「自分たちは信頼されていないのか」といった意見が出て、最悪の雰囲気だったと聞いています。

研修の最後には、山田さんが「今回の研修は大失敗だった」と、敗北宣言をしたほどでした。

当時、社内にはさまざまな問題がありました。給与や組織体制、制度など、とにかくいろんなことを変えていました。そこで、山田さんが問題を議論するためのフレームワーク「問題解決メソッド」を作ったんです。

問題解決メソッドは、最初は開発部の人から、「わかりやすいですね」と受け入れられました。プログラマーの方は、物事を構造的にとらえるのが得意だし、そういう訓練もしていることもあり、そのように見えたのだと思います。でもそこから浸透するまでには数年かかっています。

――その後は、社内はどのように変化してきたのでしょうか?

わたしがすごく覚えているのは、2010年にあった「チームワークを語れBar」という勉強会です。「なぜ青野さんは、チームワークと言い出したのか」を社内で共有しようという内容で、青野さんや山田さんをはじめ、15人ぐらい参加していました。

そこで、青野さんがこんなことを言ったんです。たしか、グループウェアに残っていると思うんですが......

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この会社は何をする会社かというのを自問自答してきた。グループウェアを売ってどんな価値を生んでいくのか、ということ。会社を作った当初はそこまで考えてなく、紙より便利だからいいじゃん、という感じだったが、売った先に、今までになかったバリューが発生している、これをなんというのだろうか?とずっともやもやしてきた。

チームがあり、一緒に働いている人がいる。そこにグループウェアは何か価値を生んでいるのではないだろうかと思った。

チームワークとググってみると、ロジカルに語っている人なんて皆無だった。これなら、これを追求したら、オンリーワンでそのまま世界に通用するかも、という背景がある。チームワークという言葉にこだわっているわけではないが、僕自身がモチベーションを探しているのかもしれない。役にたっているとするとなんなんだろう、という。

わたしたちが提供しているのはグループウェアだけど、提供している価値はチームワークだということですよね。

当時は売り上げも横ばいだし、社員もどんどん辞めていくし......みたいな状況で、青野さん自身も「自分たちの価値は何か」を探していたんだと思います。

でも、この勉強会で、青野さんがはじめて「なぜ、チームワークなのか?」ということを言語化したんです。グループウェアとチームワークがつながったとき、「自分たちが提供している価値はチームワークだったのか!」と、みんな腑に落ちた感じがしたんだと思います。少なくとも、わたしはそうでした。

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それ以降、「チームワーク」という言葉に対して、勉強会に参加した社員を中心に、ちょっと目が変わったんですよね。個人的には、そこが「ティッピングポイントだな」と思っています。

――それまでアサミさんは、チームワークに思い入れとか......

何もない(笑)。何もないというか、一般の人といっしょの感覚ですよ。でも、この勉強会を機に、以降ずっと、わたしはチームワークについて考えています。

チームワークと関わって思う「よいチーム」をつくるポイント

――2017年11月に、チームワークや働き方のメソッドを提供するチームワーク総研が立ち上がりました。講師として企業にチームワークを伝えているなかで、よいチームをつくるポイントは、一言で言うとなんですか?

いろんな企業のお客様と接していて、つくづく思います。「悩みって、似ているな」と。

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「目の前の仕事に忙しくて、話すべき人と話してない」......っていうのが、根幹にあるような気がしています。チームワークの前に、コミュニケーションができてないよね、という。もちろん、それには仕事量など、いろんな理由があると思います。でも、もっと「目の前の人と話しましょうよ」と。「まずはそこから」と。

たとえば、「社員一人ひとりの強みを生かす」というワークショップをしていますが、内容はとても単純です。でも、眼の前の忙しさにかまけて、その単純なことに気づいていなかったという意見は常にあって......まずは、それに気づいていただけるといいなと思っています。

――コミュニケーションが課題の企業は多いと思いますが、どんなところからはじめたらいいのでしょう?

わたしたちは、何も隠すことなく、サイボウズのノウハウをすべてお伝えしたいと思っています。誰に対しても、どんな企業に対してもそれは同じです。だから、お悩みを真正面からぶつけてほしい......というのはありますよね。

ぶつけられるほど形になっていなくてもいいから、まずは、「わたしはこうしたいんだ」という思いをぶつけてほしい。

たとえば、多くの支店を抱えるある企業さんのときもそうでした。研修担当は人事の方で、支店を交えた組織づくりで悩んでいました。そのとき、こんな話をしたんです。

「人事の人が、そうやって悩んでいるということを、各支店の人が知ったら喜ぶかもしれないですよ」と。後から「すごい励まされた」と言われました。

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サイボウズはいわゆるコンサルティング会社でもないし、何がえらいわけでもありません。ただ単に、「ちょっと先にやった先輩」みたいな感じです。何ひとつ隠すこともなく「全部見て、盗んで行ってください」っていう感覚なんです。

まず、「モヤモヤ抱えているものを、全部ぶつけてみてください」でいいと思うんです。悩みをぶつけていただければ、それに対しての何かしらは、やりたいと思っています。「正しいことを教える」というよりは、「いっしょに創っていく」感じですね。

チームワークあふれる会社を増やすために

――アサミさんは、青山学院でワークショップデザインの勉強をされたり、法政大学で教壇に立ったりされています。アカデミックなところで活動されているのが印象的ですが、そのモチベーションはどこからくるのでしょうか。

「インプットがないと通用しない」と思っています。サイボウズが創ったメソッドは、それはそれで大切ですが、一般的なもの、学術的なものとの整合性もとりたいと思っています。そうしたほうが説得力や信頼感があるし、私自身のスキルも磨ける。だから、インプットを続けています。

――最後に、これからもいろんな会社さんに関わっていく中で、どういう会社やチームを増やしていきたいですか?

一言で言えば、「あのとき、わたしが○○しておけばよかったな......」を生まないチームを創りたいんですよね。

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たとえば、「あのとき、わたしが声をかけていれば、○○さん辞めなかったのかな?」とか「あのとき、わたしが声をかけていれば、○○さん休まずに済んだのかな?」とか。そういう後悔ってイヤじゃないですか。マネージャーだったとしても、同僚だったとしても。

そういう状況が、「サイボウズにはない」というつもりはありません。だけど、「辞めるしかない」とか「休むしかない」といったコミュニケーション不全だったばかりに起こる「個人の不幸せ」はなくしたいんですよね。

あと、「仕組みだから、無理だね」みたいなこともなくしたい。サイボウズに入って、当初は人事だったこともあって面接をずいぶんしてきています。前職の退職理由を聞いて、「そういうのが辞めるきっかけなんだ」みたいなこともあるわけじゃないですか。

ちょっとした思いやりと、ちょっとした気遣いと、ちょっとした言葉掛けがあれば避けられたかもしれないのに......それが、惜しいんです。「そういうのをなくそうよ」と。「そこ、なにかできるんじゃないか」と思っているんですよね。「人間的な会話」が社内でできることによって、避けられる問題をなくしたい。

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それは、「ちょっとしたこと」だと思っています。ちょっとしたことを変えることによって、不幸になる人を減らしたい。ちょっとしたことだからこそ、自分たちで変えられる。仕組みとかは、それほど問題ではないんです。行動を少し変えれば、周りが少し変わるじゃないですか。その、「少し」のきっかけになりたいんです。

火を起こさないと、煙は出ないのといっしょです。「まずは、火をおこそうよ」と。「自分ができることからやらないと、何も変わらない」よと。研修を通して、そこに気づく人を増やしたいんです。

インタビュー:三木 佳世子 撮影:尾木 司 企画・文・編集:竹内義晴

著者プロフィール

竹内義晴

チームワーク総研とサイボウズ式編集部の兼務。新潟でNPO法人しごとのみらいを経営しながらサイボウズで複業しています。コミュニケーションの専門家。